En resumen
Una primera reunión comercial solo tiene un objetivo: saber, al colgar, qué ocurre después. No convencer, no enseñarlo todo, no «crear vínculo». Decidir, por ambas partes, si hay continuidad y cuál.
Y, sin embargo, es el momento que muchos directores improvisan, después de haber dedicado semanas a definir el objetivo y a escribir sus mensajes. Treinta minutos bien divididos bastan, siempre que se sepa para qué sirve cada bloque.
Este artículo trata de lo que ocurre durante la llamada. Si debe tener lugar o no se decide antes, y se trata en cualificar una reunión de LinkedIn antes de aceptarla.
Cinco bloques, y solo uno en el que el cliente potencial habla más que usted
| Minutos | Bloque | Quién habla | |---|---|---| | 0 a 5 | Encuadre y orden del día | Usted, brevemente | | 5 a 15 | Diagnóstico | El cliente potencial | | 15 a 20 | Hipótesis de solución | Usted | | 20 a 25 | Viabilidad, plazo, presupuesto | Ambos | | 25 a 30 | Siguiente paso con fecha | Usted, y luego acuerdo |
El bloque del diagnóstico es el más largo, y es el primero que se acorta cuando uno está tenso. Es el error más caro: es el único momento en que aprende algo que no sabía.
El encuadre: bastan tres frases
El encuadre anuncia la duración y el desarrollo, y cede la palabra al cliente potencial:
Tenemos treinta minutos. Le propongo empezar por su situación; después le diré lo que entiendo de ella y, al final, veremos si tiene sentido continuar. ¿Hay algún punto que quiera tratar sin falta?
La última pregunta es la más importante. Le da el verdadero tema de la llamada, que no siempre es el del mensaje que la originó.
Ninguna presentación antes del diagnóstico
La tentación es enseñar: el folleto está listo, la pantalla compartida, y hablar de la propia empresa tranquiliza.
Sin embargo, una presentación lanzada antes del diagnóstico muestra una oferta genérica a alguien cuyo problema usted desconoce. El cliente potencial ve doce elementos de los que once no le conciernen, y concluye que la solución es complicada o poco adecuada.
Si una demostración tiene sentido, llega después del minuto quince y solo muestra lo que responde al problema que la persona acaba de describir.
El diagnóstico: tres preguntas que hacen contar
El objetivo no es interrogar, sino hacer que la persona cuente.
- «¿Cómo lo hacen hoy?» La situación actual, sin juzgar.
- «¿Qué han probado ya?» Lo que no funcionó, y por qué.
- «¿Qué les cuesta la situación actual si nada cambia?» La pregunta que revela si el problema es real o teórico.
La tercera es la más incómoda y la más útil. Si la respuesta es evasiva, acaba de saber que el asunto probablemente no avanzará ahora. Es una información, no un fracaso.
Durante esos diez minutos, anote las palabras exactas del cliente potencial. Las reutilizará en el bloque siguiente.
La hipótesis: reformular con sus palabras
Antes de proponer nada, resuma el problema tal como la persona lo ha descrito, con su vocabulario: «Si le he entendido bien, el problema no es el volumen de solicitudes, sino que sus comerciales pasan la mitad de su tiempo en presupuestos que no se firman». Si la reformulación es acertada, el cliente potencial lo confirma, y su propuesta se apoya en una constatación compartida. Si es errónea, le corrige, y usted evita responder a otra cosa.
La propuesta en sí cabe en un minuto: una vía, no un catálogo.
Hablar de dinero antes del final
Aplazar la cuestión del presupuesto a la segunda reunión le cuesta tiempo a todo el mundo cuando la diferencia resulta ser grande.
No se trata de dar un precio cerrado, sino de comprobar un orden de magnitud: «Los proyectos de este tipo suelen situarse en tal horquilla. ¿Es compatible con lo que usted tenía en mente?». Una respuesta incómoda vale más ahora que dentro de tres semanas. Aproveche el mismo bloque para preguntar quién más participa en la decisión, y en qué plazo.
Un «no» temprano es un buen resultado
Entender en el minuto doce que no es el cliente adecuado, y decirlo, es un buen resultado:
- usted recupera dieciocho minutos, y el cliente potencial también;
- una orientación honesta hacia una solución más adecuada deja una impresión que se recuerda;
- su tasa de reuniones cualificadas sigue siendo legible, lo que permite dirigir la prospección en las etapas previas, como explica medir su tasa de respuesta en LinkedIn.
Llevar una llamada hasta el final por cortesía no le hace ningún favor a nadie.
La salida: un siguiente paso con fecha
Una reunión que termina con un «ya le llamaré» no ha producido nada, aunque la conversación haya sido agradable. Si el paso acordado queda aun así sin respuesta, hacer seguimiento tras una primera reunión propone tres seguimientos que aportan algo nuevo cada uno.
Hay tres salidas aceptables, y solo tres:
- un siguiente paso con fecha: una fecha, un objeto, unos participantes;
- un no claro, de una u otra parte;
- una fecha explícita para retomar el contacto cuando el tema es real pero no prioritario, anotada en su seguimiento y no en su memoria.
La reunión es la última etapa de una cadena que empieza mucho antes de la llamada. Para ver cómo se articula, del objetivo al seguimiento, lea el sistema completo de prospección.